Блог

Пройдя путь от стажера до успешного руководителя в логистике в «БАТ Россия», Антон Ерёмин делится уроками, которые он вынес за 10 лет.

Урок 1 — видеть возможности, не бояться рисковать.


10 лет назад в наш университет пришла проектная группа, которая занималась поиском студентов для проекта на Саратовской фабрике. Ходили слухи, что попасть на фабрику невозможно, нужны связи. Но я рискнул – подал заявку, и меня отобрали. После первой рабочей смены я уже твердо знал: хочу здесь работать.

Урок 2 — отдаваться тому, что делаешь, и не бояться брать на себя больше.


Даже в простой работе можно найти множество возможностей для развития.

Поначалу я работал на проекте с международной командой, помогал группе иностранных консультантов общаться с персоналом фабрики, переводил документы. Было настолько интересно и я так погрузился в проект, что не заметил, как стал полноценным членом команды.

Урок 3 — не бояться браться за сложные задачи. Вокруг много опытных людей, готовых помочь — мелкие ошибки прощают, а крупные допустить не дадут.


Весной я подал заявку на программу менеджеров-стажеров, и уже летом оказался в офисе в Москве. В отделе внедрения новых продуктов мы переводили одну из важнейших марок на новую упаковку. Коллеги много помогали, и удалось сделать все в срок.
Другой интересный проект был в отделе планирования. Я общался с коллегой в глобальной штаб-квартире и думал, что это такой же менеджер-стажер. Потом узнал, что это был менеджер очень высокого уровня, но общались мы легко и даже с юмором.

Урок 4 — не бояться делать шаг назад. Чтобы взбежать на крутую гору, нужен разгон.


Серьезный шаг в карьере я сделал, вернувшись обратно на фабрику. Мне предложили должность начальника участка, где работало более 80 человек. Помню, как первый раз проводил обсуждение индивидуальных результатов работы сотрудников. Говоря с людьми, узнаешь много интересного, голова полна мыслей, что можно улучшить. Через год я занял позицию уже более высокого уровня.

Урок 5 — задавать вопросы важнее, чем знать правильные ответы. Ответ остается только у тебя, а вопрос заставляет задуматься двоих.


Около года назад мне предложили стать менеджером по складской логистике, хотя складской логистикой я прежде не занимался. Это характерно для «БАТ Россия». Компания не боится рисковать и делает ставку на людей.
Что помогло освоиться в новой роли? Конечно, команда. Все, что надо было делать — задавать правильные вопросы, активно участвовать во всем. Я горжусь, что работаю с людьми, у которых всегда есть чему учиться, и в компании, которая дает возможность выносить правильные уроки из любой ситуации.

Подайте заявку на участие в программе - прямо сейчас!


Интервью с Анастасией Савкиной, участницей второго этапа программы Leadership Development Program.



Настя, расскажи, где ты училась и когда пришла в Mars? В каком отделе был твой первый год, где ты работаешь сейчас?  

Меня зовут Анастасия Савкина, сейчас я прохожу свой второй этап программы Leadership Development Program в Сustomer Marketing сегмента Mars Chocolate. Я работаю с двумя национальными клиентами — «Лента» и О'КЕЙ. 

В 2011 году я окончила обучение во Всероссийской академии внешней торговли по специальности «Экономист со знанием иностранного языка». Потом я поступила в магистратуру на программу European Master in Business studies. Программа дала мне шанс поучиться в четырех европейских странах — Италии, Франции, Германии и Испании — и получить степень Master of Arts in Marketing. В это время я начала стажироваться в L’Oreal в Париже.
В марте 2014 года я вернулась в Москву и решила присоединиться к Mars. После всех этапов и собеседований мне сказали, что я прошла отбор на программу и мой первый год будет проходить в сегменте Royal Canin в отделе маркетинга. Я попала на очень интересное и перспективное направление — «Ветеринарные диеты». 

Как проходил переход с первого года программы на второй? 
По окончании первого этапа я прошла ревью, где оценивалась моя работа на проектах и результаты развития лидерских компетенций. Также я получила рекомендации по дальнейшим шагам. На втором году программы я перешла в сегмент Chocolate.Royal Canin присоединился к Mars еще в 2002 году. Сегмент имеет свою особую структуру - так же, как и категория Chocolate.

По сути мне пришлось заново узнавать бизнес-процессы, категорию, клиентов и коллег.

Мой переход состоялся в сентябре, в период подготовки к новогоднему сезону. Труднее всего было передавать свои проекты в Royal Canin и вливаться в новые.  Проекты я перенимала от другого участника программы LDP, и это очень помогло.

В целом, культура Mars располагает к быстрому обучению на практике.

Легче ли было вовлекаться в процесс на втором году участия в программе? 

Не могу однозначно ответить на этот вопрос. С одной стороны, безусловно, легче. На втором году уже есть понимание бизнеса, категории, определенный уровень organizational agility – понимания того, что и по каким законам происходит в организации. Помогают навыки планирования и приоритизации, которые ты развиваешь на первом году. Однако, с другой стороны, уровень ответственности и объем задач, которые приходится решать в очень сжатые сроки, значительно возрастает. В моем случае, в связи с переходом, первые месяцы были достаточно стрессовыми. Казалось, что все приходится узнавать заново. Но период адаптации прошел намного быстрее, чем на первом году программы.

У текущего линейного менеджера не было возможности оценить результаты моих предыдущих проектов, поэтому отчасти ей доставался «кот в мешке». Безусловно, мне понадобилось время для адаптации, ведь у всех очень разные стили руководства. На мой взгляд,

Одно из преимуществ программы LDP — возможность поработать с разными руководителями и научиться максимально быстро достигать синергии.

Изменился ли уровень ответственности, появились ли более масштабные проекты? 

Да, я могу сказать, что уровень ответственности возрос. Мне очень повезло, что и на первом году программы у меня были очень интересные, важные и ответственные проекты. Уровень делегирования со стороны менеджера и самостоятельности в принятии решений рос по мере моего развития и понимания бизнеса. Но я всегда знала, что есть линейный руководитель, который подскажет и научит. Второй же год на программе предполагает самостоятельное лидирование проектов. Отчасти даже изменилась роль руководителя.

Мой текущий менеджер никогда не дает готовых ответов, но задает правильные вопросы, помогает лучше разобраться в вопросе и дойти до сути самостоятельно. Какие качества ты развила в себе за первый год? Над чем работаешь сейчас?

В первый год я научилась приоритизировать многочисленные задачи и подтянула навык планирования. Без этого невозможна эффективная работа и достижение стабильных результатов. Кроме того, я участвовала в разных кросс-функциональных проектах и училась выстраивать хорошие отношения с коллегами. В этом году передо мной стоит задача развивать навыки ведения переговоров и умение мотивировать других. 

Ты уже планируешь переход на третий год программы? Как бы тебе хотелось развиваться дальше? 

На третьем году я хочу углубить свою функциональную экспертизу в отделе, куда планирую перейти. Я бы хотела развиваться в отделе маркетинга, и мы регулярно обсуждаем с моим линейным менеджером, какие качества и навыки мне для этого необходимы.

Как ты оцениваешь свое участие в Программе «С высоты второго года»?

Программа дает большие возможности для развития и формирования более ясного представления о том, чем именно тебе хочется заниматься и какую карьеру строить.

Могу с уверенностью сказать, что участие в программе не облегчает жизнь, но дает отличный толчок для развития карьеры.

Хочешь присоединиться к Насте и стать участником LDP? Тогда скорее подавай заявку на сайте: mars-graduates.ru





Автор: Алиса Ястремская

Если тебя заинтересовал этот заголовок и ты уже почти открыл статью, а потом решил отложить чтение на потом, значит это точно твой must read. Прочитай один раз эти восемь маленьких советов и научись прокрастинировать продуктивно.

Меньше – лучше

Тебе предстоит большая работа и ты откладываешь ее не первый день? Просто разбей весь процесс на маленькие задачи, установи для каждой дедлайн, завари себе горячего чая, сядь и выполни одну. Всего лишь одну маленькую задачку, что тебе, сложно что ли?

Ты удивишься каким быстрым и простым может быть процесс создания чего-то большого, если оно четко разбито на части.

Читай

Если у тебя нет идей и ты сидишь в ожидании вдохновения, сохрани проделанную работу и почитай. Что угодно, это может быть классическая литература или специализированный журнал, тема не обязательно должна относиться к твоему проекту. Твой мозг переключится, отдохнет и ты сам удивишься как из неоткуда придет озарение. Поверь, даже если у тебя нет на это времени, 15 минут чтения дадут больше пользы, чем 15 минут усердного «Думай, думай!».

Начинай с середины

Начать всегда сложнее всего, правда? Вот перед тобой белый лист и так хочется начать сразу красиво и правильно. Но ты же не в школе! Переверни страницу и начни писать диплом с середины. Это касается совершенно любого проекта. Эта хитрость позволит тебе не париться по поводу официального начала и сэкономит уйму времени. Мы, между прочим, эту статью начали писать именно с этого пункта!

Заканчивай на середине

Знаешь как работал Хемингуэй? Завершал свой труд он обычно на середине предложения или абзаца. Это позволит в следующий раз приступить к работе с куда большим интересом, возможно даже нетерпением. Ты будешь знать, что именно ты не доделал, значит работа начнется легко и просто.

Сдайся

Очень антимотивационно, да? Когда мы вкладываем во что-то свое время и деньги, нашему мозгу кажется, что это обязательно надо завершить. Неправда, мы не обязаны заканчивать все, что начали. Надо признать, что иногда мы работаем над идеей, которая устарела или просто недостаточно хороша. Обязательно делай ревизию своей работы и удаляй неактуальные задачи. Ты же удаляешь мусор со своего компьютера и наводишь порядок на его рабочем столе, чтобы он работал лучше?

Сдаться, пожалуй, самый продуктивный способ борьбы с прокрастинацией, который моментально освобождает время для более актуальных задач.

Запусти, потом закончишь

Серьезно, запусти уже наконец этот проект и дорабатывай его по ходу дела. Ты создаешь свой блог вот уже полгода? Часами перебираешь шаблоны, меняешь местами фотографии и не можешь закончить посты, которые придумал? Так ты никогда его не запустишь. Приведи в порядок все, что уже сделал и обнародуй свой проект. Да, по началу ты будешь переживать, что выглядит все куда более скудно, чем ты планировал, но когда проект запущен, тебе не остается ничего как понемногу его дополнять и развивать. Ты не поверишь, но большинство крутых сайтов начинались с пары страниц и лишь десятков картинок.

План B

Если уж совсем невмоготу трудиться над начатым, составь список из 10 дел, которыми ты будешь заниматься в моменты глубочайшей прокрастинации. Ты можешь наконец ответить на отмеченные флажками письма, составить план нового проекта, дочитать полезную статью, сделать необходимые звонки. Это заставить тебя почувствовать себя продуктивным и заодно выполнить часть другой нужной работы. Нет, лайки и комментарии в соцсетях не считаются.

Экспериментируй

Если тебе сложно что-то доделать, скорее всего тебе просто стало скучно. Сделай шаг назад и попробуй пойти по другому пути, возможно ты выбрал не лучшее решение и вместо того чтобы лениво работать над ним, найди другое и вдохновись тем невероятным, что ты сейчас создашь!

Редактор Grintern побывала в Парке "Кидзания" - самом большом детском парке игрового обучения в Восточной Европе. Московская Кидзания расположилась в районе Ходынское Поле (ближайшие станции метро: Динамо, Аэропорт, Полежаевская), на четвертом этаже ТЦ Авиапарк.

Регулярно встречая представителей Кидзании на карьерных выставках, видя огромное количество информацию о наборе молодых специалистов в компанию, нам в Grintern захотелось познакомиться с компанией, побывать в гостях и посмотреть все изнутри, максимально подробно распросить HR-специалистов и сотрудников компании об устройстве бизнеса, существующих профессиональных направлениях, коллективе, возможностях для роста и развития.

Благодарим за терпение и подробные комментарии старшего HR-специалиста - Андрея Маринина, а также PR-службу Кидзании!



G: Андрей, спасибо что согласились рассказать нам о бизнесе Кидзания в России!

У большинства наших читателей еще нет детей, но тем не менее, бренд нашумевший, повсюду реклама, в метро, на общественном транспорте, наружка, интернет, всем действительно интересно, что за компания Кидзания, чем она занимается, что за услуги предлагает, для кого эти услуги предназначены.

А: Кидзания – международный проект, посвященный игровому обучению. Основатели Кидзании ставили перед собой задачу - воплотить главную мечту детей. Знаете, какая главная мечта детей? Конечно же побыть взрослыми!

В Кидзании дети полностью постигают все основы взрослого мира. Во время своего визита в Парк, ребенок проходит комплексную программу, постигая все этапы и сложности, с которыми сталкиваются взрослые, получая образование и строя профессиональную карьеру.

Парк Кидзания начал строиться в ТЦ Авиапарк в 2014 году. Игровое пространство было запущено 28 января 2016 года.



Первый пилотный проект прошел в павильоне на ВДНХ. Кидзания организовала несколько игровых зон, в которых дети могли почувствовать себя взрослыми, поработать и поучиться, построить карьеру, заработать и самостоятельно потратить свои первые деньги. Данное мероприятие знаменито тем, что дети – участники проекта Кидзания, брали интервью у мэра города Москва С.С. Собянина.

Хозяева Парка – дети от 4 до 14 лет. В Парке продуманы интересные развлечения и для самых маленьких посетителей от 1 года до 4 лет. Для малышей предусмотрены развивающие занятия: детский сад, беби-йога, пальчиковые игры и пр. Для детей от 4 до 14 лет доступно  более 50 игровых зон и более 120 профессий.

Но в Парке интересно  будет и родителям. Помимо вкусной еды, есть еще “Мамапапа лаундж” – кафе и зона отдыха с Wi-Fi, креслами и пуфиками, где регулярно проводятся лекции и тренинги на самые разные темы для родителей

Тренинги в Кидзании организуются непосредственно специалистами компании, но экспертиза берется у профессионалов.


G: Давайте подробнее поговорим о приходе компании на российский рынок. Парки Кидзания есть в Европе и Азии. Расскажите, как бренд пришел в Россию и какова его перспектива в текущей экономической ситуации на российском рынке. Какие у компании вообще планы на Россию?

А: Вообще, Кидзанию мы хотели открывать еще 5 лет назад. Генеральный директор Кидзании - Геворк Саркисян случайно узнал об этом бренде будучи по рабочим делам в Корее. В тот момент парк только строился и, чтобы поближе познакомиться с проектом, Геворк отправился в Японию, где Кидзания уже пользовалась популярностью у детей.

Это очень забавная история. Просто прийти в Парк и посмотреть, как все устроено у Геворка не получилось.

Почему)?


Его просто не пустили. По правилам Парка взрослых пускают только как сопровождающих, вместе с детьми. Ему пришлось скооперироваться с местными знакомыми, попросить их сводить в Парк своих детей. Таким образом Геворку удалось проникнуть в Парк и познакомиться с идеями Кидзании, ее миром, атмосферой и обитателями.

G: Андрей, расскажите нам побольше о материнской компании Иннова, привезшей франшизу в Россию. Почему Кидзания, почему именно Entertainment?

А: Иннова— российский локализатор глобальных многопользовательских игр (MMOG), а также браузерных онлайновых игр (Википедия), проще говоря - материнская компания в сфере IT, занимающаяся онлайн-играми. Все основы, подходы, бизнес-процессы компании построены по принципу стартапов Силиконовой Долины.

Кидзания – первый оффлайн проект компании. В Кидзании Геворк почувствовал потенциал для рынка, увидел тренд, отвечающий потребности современных жителей мегаполиса, можно даже сказать, ощутил родство по духу. При этом, компания не изменила себе - оставшись в рамках игровой индустрии.


G: Какова бизнес-модель у Кидзании? Вы взяли за основу полностью западную модель, или в каждой стране существует своя модель построения бизнеса? Откуда берут начало все бизнес-процессы? Кем и как они разрабатываются?

А: Несмотря на то, что мы – франшиза, с уже установленной концепцией и с определенными правилами, у каждого локального парка существует довольно высокая степень самостоятельности и, конечно же, многие вещи мы делаем совместно с нашими мексиканскими партнерами.

Основы бизнес-процессов взяты как из опыта Инновы, так и разработаны командой топ-менеджеров непосредственно российской Кидзани. Вообще, конечно, у нас получилась гремучая смесь из субкультур IT-компании и нескольких направлений бизнеса: Retail, Entertainment, Education. Даже, наверное, нельзя этими определениями объять все, что мы делаем. Ведь у нас еще и коллаборация мировых брендов внутри Парка, питание, досуг, развитие.


G: И все же, раскройте подробнее вопрос о бизнес-процессах. Обращались к консалтерам?

А: Нет, процессы разработаны без консалтеров, опыт перенимался напрямую у компаний внутри мировой сети. Процессы очень похожи, но тем не менее они сильно отличаются.

Но, конечно, топ-менеджеры проходят детальное обучение в Мексике. Обучение длится примерно месяц. Коллеги изучают все тонкости и операционные процессы своего направления. Какие-то процессы являются обязательными для применения в российской практике построения бизнеса, какие-то рекомендательными, то есть позволяют некие отступления и корректировки.


G: Расскажите, как проектировался Парк? Он сделан на основе международной модели или имеет характерные отличия. Какова площадь и вместимость парка? Сколько сотрудников работает в самом парке и в офисе компании?

А: Инфраструктура парка проектировалась по общему принципу. Дома, дороги, прилегающие территории, зеленые насаждения, а также игровые зоны, магазины, банки, офисы, рестораны, парикмахерские – расположенные на первых этажах зданий. Но есть и отличительные особенности, которые реализованы только в российской Кидзании. Например, наш парк один из самых интерактивных -впервые в Кидзании появилась Digital-газета, а на нашей ТВ-студии проходят съемки ситкома. Нельзя не сказать об активностях, которые в скором времени откроются в Москве и будут первыми в своем роде – это Центр подготовки космонавтов и Алмазная шахта,  Общая площадь парка – 10 000 м2.


G: Кстати, Андрей, такой вопрос про детей и ваше руководство. Ведь тема детского досуга наверняка заинтересовала руководителей не просто так, у них скорее всего есть свои дети, так?

А: У большинства команды топ-менеджеров Парка есть дети, и команда, создавая проект, ориентировалась на мечты своих детей. У команды есть классное выражение, ставшее крылатым - «Мы не просто строим город для детей – мы строим город для своих детей». Это в корне меняет отношение и к подходу, и к ощущению от процесса.


G: У вас молодая компания, очень интересно, как подобрался коллектив по возрасту? У вас есть четкие возрастные границы?

А: По возрасту паркового персонала точно нет ограничений. Много молодых сотрудников от 18 лет, и есть ряд взрослых сотрудников, людей в возрасте, которые прекрасно нашли себя в этой работе. Много «мам» и «пап». Именно родителей, которые хотят дарить и тепло не только своим детям, но и чужим.

В офисе – 28 лет средний возраст. Дух стартапа немного еще витает в воздухе, и четко отвечая на вопрос, эта цифра в среднем такая. Самому молодому нашему менеджеру – 23, в управляющем составе есть люди и под 40. Но пожалуйста, не думайте что они ведут себя как положено «взрослым» сотрудникам. Они ходят в классных модных кедах, футболках, клетчатых рубашках, с ними можно встретиться в коридоре с чашечкой кофе, поболтать и пошутить. Они совершенно наравне с молодежью.


G: Когда мы проходили по парку, я обратила внимание на сотрудников с особенностями. Правильно ли я понимаю, что вы даете возможность работать у вас людям с той или иной инвалидностью?

А: Мы делаем всё, чтобы наш парк стал полностью инклюзивным как для посетителей, так и для сотрудников. Мы с удовольствием подбираем себе таких ребят. Это светлые и прекрасные люди, мы их искренне любим и ценим, они – незаменимая часть нашей команды. 



Читайте на следующей неделе интервью с HR-специалистом и стажерами Кидзании о программе KidZania Leadership.

Подай заявку на участие в программе KidZania Leadership уже СЕГОДНЯ!


Цель программы – развитие деловых качеств молодых управленцев, наряду с коммуникативными навыками. Уже через год, при успешном завершении программы, специалист сможет возглавить один из магазинов сети Uniqlo.

Управление магазином – первый этап на пути становления будущих бизнес-лидеров Fast Retailing.


Grintern пообщался о программе UMC с Юлией Кудряшовой, HR-специалистом UNIQLO.



Grintern: Юлия, расскажите о задачах программы.

Юлия: Мы ищем активных и целеустремленных людей, обладающих уверенным желанием работать и строить карьеру в сфере fashion retail. Чтобы развивать нашу розничную сеть в России, нам нужны талантливые управляющие, способные добиваться результатов с учетом интересов покупателя, персонала и бизнеса в целом. Благодаря теоретическим и практическим тренингам, наша годичная программа Uniqlo Manager Candidate подготовит вас к роли управляющего.

Grintern: Юлия, нам как обычно интересно поподробнее узнать о требованиях к участникам программы отбора. Расскажите нам о том чего вы не указываете в вакансии. Опишите идеального специалиста на ваш взгляд, расскажите о формальных и не формальных требованиях компании к кандидатам.

Юлия: Наши формальные требования таковы:

  • наличие законченного высшего образования на момент начала программы (предпочтительные специальности – менеджмент, экономика, управление персоналом, коммерция, торговое дело, но мы готовы рассмотреть и кандидатов с другой специальностью, интересующихся модной индустрией  и ритейлом, имеющих лидерский опыт в университете или других видах деятельности);
  • знание английского языка на уровне upper-intermediate и выше (английский – рабочий язык в рамках программы, большая часть конкурсных этапов проходит на английском).

Кроме этого, в кандидатах для нас важны:

  • наличие лидерских качеств, стремление вести за собой команду,
  • командный дух,  высокий уровень дисциплинированности и организованности,- готовность многому учиться,
  • интерес к ритейлу в целом и к UNIQLO в частности.

Grintern: Если есть четкие условия конкурса, расскажите о них. При принятии решения о подаче заявки на программу, потенциальных кандидатов интересует: какое количество участников планируется на место, какова воронка отбора, сколько по времени продлится отбор и из каких этапов он будет состоять? Очень важно понять, каком виде соискателям будет даваться обратная связь.

Юлия: Отбор на программу проходит в четыре этапа: работа в группе над решением кейса, индивидуальное собеседование с региональными менеджерами, практический этап в одном из наших магазинов, финальное собеседование с генеральным директором компании в России. Общение с кандидатами происходит преимущественно по электронной почте. Обратная связь предоставляется после каждого этапа. Прохождение всех этапов может занять до полутора месяцев.

Grintern: Расскажите о случаях, когда участники завершают программу раньше положенного срока по инициативе работодателя или собственной инициативе? Как проходит данный процесс?

Юлия: В нашей практике был случай, когда участница программы в какой-то момент осознала, что роль менеджера, лидера не совсем подходит ей по темпераменту, и она могла бы внести больший вклад в развитие компании на другой позиции. При этом сотрудница отличалась высокой мотивацией, полностью разделяла ценности и цели компании. Компанией были принято решение перевести ее в другой отдел, где она и сейчас успешно работает. Как правило, мы до последнего стараемся найти какое-то взаимовыгодное решение, если кто-то из стажеров вдруг понимает, что ошибся с выбором работы. Для нас важно, чтобы стажер действительно хотел работать именно у нас. Уровень мотивации очень важен. Если мы понимаем, что наши ценности совпадают, мы обязательно что-нибудь придумаем.

Что касается успешного завершения программы раньше положенного срока, теоретически кандидаты могут достичь поставленных перед ними целей быстрее задуманного, но это требует от них недюжинных усилий, готовности постоянно учиться и работать над собой. На практике такого у нас не случалось. Мы всегда говорим участникам о том, что чем больше опыта они приобретут в качестве менеджера-стажера, тем увереннее будут чувствовать себя впоследствии в роли полноправного менеджера магазина.

Grintern: Выпускникам каких специальностей и направлений вы отдаете предпочтение в программе?

Юлия: Мы, прежде всего, ожидаем увидеть кандидатов, действительно заинтересованных в менеджменте, в работе с людьми (как с большим коллективом, так и с прямым потребителем), кандидатов, обладающих лидерскими качествами и предпринимательской жилкой. Этими качествами могут обладать кандидаты самых разных специальностей. Если всё-таки попытаться конкретизировать, то, пожалуй, менеджмент, экономика, управление персоналом, торговое дело были бы наиболее применимы в рамках программы.

Grintern: С какими скиллами и на какой позиции специалист завершает программу. Чем ему предстоит заниматься по завершении программы? В период прохождения программы, сколько раз проводятся ассесмент-центры, как проходит ассесмент? Расскажите об итоговом экзамене по завершении программы, существует ли он вообще? Как завершается программа?

Юлия: Развитие нашего бизнеса напрямую зависит от работы наших магазинов, которые непосредственно связаны с покупателями. Наша цель в рамках программы - подготовить менеджеров именно для наших магазинов, воспитать сильных управляющих, которым можно было бы доверить и продажи, и персонал, и работу с покупателями. В ходе программы мы уделяем большое внимание планированию и анализу продаж, категорийному менеджменту и анализу/планированию запасов товара, работе с персоналом (подбор, обучение, мотивация), принципам визуального мерчендайзинга и планирования торговых залов. Мы также даем участникам знания законодательства, необходимые в розничной торговле.

Сама программа включает в себя как теоретические тренинги, так и обучение на практике (on-the-job training). По одним критериям участников оценивают еженедельно, по другим – ежемесячно. Итоговый экзамен ожидает участников по истечении 12 месяцев. По результатам стажеры могут подняться на разные уровни. Кто-то может стать вторым менеджером в крупном магазине, кто-то – сразу стать директором пусть небольшого, но отдельного магазина. Впоследствии директор магазина может стать региональным менеджером и контролировать несколько магазинов или открывать новые магазины.

Поскольку наша программа изначально не предполагает ротации между отделами бэк-офиса, перевод стажеров в офис сразу по окончании программы не является для нас первостепенной целью, но и такие случаи бывали. В дальнейшем же, приобретя опыт самостоятельного управления магазином, наши сотрудники часто переходят в головной офис на ответственные позиции. В целом ротация кадров в нашей компании является общепринятым явлением. Многие ключевые позиции в бэк-офисе сейчас заняты бывшими менеджерами магазинов. Нередки случаи, когда, поработав какое-то время в офисе, сотрудник вновь возвращается в магазин. Мы уверены, что такой подход позволяет сотрудникам лучше чувствовать потребности покупателей и тенденции рынка.

Несмотря на отсутствие ротации между отделами и возможности глубоко погрузиться в работу каждого отдела бэк-офиса, стажеры, тем не менее, постоянно взаимодействуют со всеми отделами по рабочим вопросам, участвуют в маркетинговых и карьерных мероприятиях, корпоративных собраниях, словом, остаются в курсе того, чем живет компания.



Интересно? Хочешь попробовать?? Идеально подходит?! ОТКЛИКАЙСЯ!


Реклама
Отзывы
Мы в сетях